Feitas para Durar (resumo do livro)


Os leitores do blog devem ter percebido que o autor tenta alcançar, baseado em suas experiências e estudos, uma abordagem filosófica original. Claro que ninguém tira o coelho da cartola e tudo o que pensamos tem uma base de outras reflexões. No entanto, me propus a fazer algo inédito até aqui, o resumo de um livro. Assim o fiz por observar que uma qualidade endêmica do brasileiro, que é a nossa individualidade, tem prejudicado a construção de instituições sólidas e duradouras. Os brasileiros criam empresas para subsidiar seus gastos, eles não se propõem a erguer uma instituição para a sociedade que contribuirá com a prosperidade de muitas pessoas por muito tempo. Em geral criam empresas apenas para cobrir as suas despesas enquanto estão vivos. Isso prejudica demais o nosso país.

Desejo que mudemos esse quadro, que pensemos mais a longo prazo e com mais carinho pela nação e pelas pessoas que nela habitam. Criemos empresas para a sociedade, instituições de sucesso e que se perpetuam por muitos e muitos anos.

Recorri à melhor literatura neste sentido que é o livro/pesquisa feito por James Collins e Jerry Porras publicado no Brasil pela editora Rocco e que se chama Feitas para durar. A obra é excelente, recomendo a leitura a todos que desejam construir instituições que aliem perenidade e sucesso. Ela explana sobre empresas que nasceram líderes e que até hoje se mantêm como tal, às vezes superando a segunda colocada em até 15 vezes. Os autores deixam bem claro o que esse tipo de empresa tem em comum e que os vice-líderes não têm. Foram mais de 5 anos pesquisando tudo o que encontraram, desde balanços a notícias sobre companhias como a 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, G.E., IBM, Sony e outras.

Segue abaixo alguns pontos que as diferenciam:

Dar ferramentas, não impor soluções.

Este tipo de atitude é considerado a principal característica dessas empresas. Elas nem sempre foram criadas por líderes carismáticos que arrebatavam multidões com seus discursos de convencimento público. Antes de tudo, seus criadores trataram de gerar mecanismos que fizessem a empresa prosperar independentemente de sua presença no comando. O exemplo da 3M mostra isso claramente, quem foi o criador dessa empresa revolucionária? Pouquíssima gente sabe, ele passou em branco pela história, no entanto construiu uma instituição que dura mais de 100 anos e que sempre liderou o mercado em sua área.

Em determinado momento do livro James e Jerry citam:

Antes das revoluções drásticas no pensamento político dos séculos XVII e XVIII, a prosperidade de um reino ou país europeu dependia quase que totalmente do rei. Se você tivesse um bom rei, então seu reino seria bom. Se o rei fosse um grande líder sábio, então o reino prosperaria.”

Agora compare o sistema de referência do bom rei com a abordagem usada na fundação dos Estados Unidos. A pergunta crítica feita na Convenção Constitucional de 1787 não foi Quem deve ser o presidente? Quem irá nos liderar? Quem de nós é o mais sábio? Quem seria o melhor rei?. Não, os fundadores do país se concentraram em perguntas como: Quais os processos que podemos criar para que tenhamos bons presidentes mesmo depois da nossa morte? Que tipo, que país queremos construir para durar? Com base em que princípios? Como ele deve funcionar? Quais as diretrizes e os mecanismos que devemos criar para termos o tipo de país que imaginamos?”

“Thomas Jefferson, James Madison e Jonh Adams não eram líderes carismáticos do tipo tudo depende de mim. Eles eram visionários do ponto de vista organizacional. Eles criaram uma Constituição que seria obedecida por eles e todos os futuros líderes. Sua preocupação era construir um país. Eles rejeitaram o modelo do bom rei. Eles usaram uma abordagem arquitetural. Eles deram as ferramentas!”.

Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!

Neste item o conceito nos ensina que nossa sociedade, baseada numa educação de dualidades, induz as pessoas e posteriormente as organizações a pensarem em termos de “OU isso OU aquiloraramente conseguindo a conciliação do E.

Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre preservar seus propósitos, e conseguir se adaptar ao mercado para vencer. Este tipo de organização sabe para que nasceu e por nada vai vender seus valores em prol de resultados. Por outro lado, há um constante estímulo ao progresso, e mesmo não visando prioritariamente o lucro, estas empresas venceram em média quatro vezes os números do mercado ao longo de suas histórias.

Citando o exemplo da Merck fica muito claro qual é a direção deste conceito. Conforme explica seu ex-presidente, Vagelos:

“Há quinze anos, quando fui ao Japão pela primeira vez, empresários japoneses me disseram que foi a Merck que levou a estreptomicina ao Japão depois da Segunda Guerra Mundial para acabar com a tuberculose que estava destruindo a sociedade. Nós fizemos isto. Não ganhamos dinheiro com isto. Mas não por acaso que a Merck é hoje a maior empresa norte-americana instalada no Japão. As conseqüências a longo prazo de tais ações nem sempre são claras, mas de alguma forma eu acho que sempre acabam dando algum retorno.”

Os autores explicam “Será que foram os ideais da Merck que a levaram a tal decisão? Ou será que a Merck tomou tal decisão baseada por questões pragmáticasbons negócios de longo prazo e boa prática de relações públicas? Nossa resposta: as duas coisas. Os ideais da Merck tiveram um papel muito importante na decisão e tudo indica que ela teria levado o projeto adiante mesmo que ele não trouxesse benefícios de longo prazo para a empresa. Mas tambémindícios de que a Merck agiu supondo que estes atos de boa “de alguma forma... acabam dando algum retorno”. Este é um clássico exemplo da Genialidade do E triunfando sobre a Tirania do OU.”.

Pudemos ver nele, claramente a preservação do núcleo sem perder o estímulo ao progresso.

Empresas que prosperaram e conseguiram influenciar a sociedade resolveram dicotomias como estas:

De um lado

E

Mas, por outro lado

Objetivo além do lucro

E

Busca pragmática do lucro

Ideologia central relativamente definida

E

Mudança e movimentos contínuos

Conservadorismo com respeito ao núcleo

E

Ações audaciosas, comprometedoras

e arriscadas

Visão clara e senso de direção

E

Tentativas contínuas e experiência

Seleção de gerentes criados no núcleo

E

Seleção de gerentes que induzem

a mudanças

Cultura extremamente rigorosa (quase religiosa)

E

Capacidade de mudar, progredir

e se adaptar

Filosófica, visionária, futurista

E

Incrível execução diária,

detalhes práticos

Organização segue uma ideologia central

E

Organização se adapta

ao seu ambiente

Metas Audaciosas (MAs),

um grande estímulo ao progresso

Sabemos da força que possui uma meta em nossas vidas, parece que quando ela fica clara para s, tudo passa a nos direcionar para a realização e o mundo se predispõe a ajudar nos com o surgimento de oportunidades. No entanto, o livro apresenta casos em que a criação de metas foi levada a um extremo positivo.

Vejamos o exemplo da Boeing, que colocou toda a sua força para modificar sua área de atuação de aviões de guerra para jatos comerciais. Quando o 707 foi criado, esta empresa havia tentado entrar neste mercado outras vezes e a probabilidade de dar errado era muito grande. No entanto seus executivos colocaram a realização deste objetivo como um caso de vida ou morte para sua sobrevivência. Eles não apenas conseguiram o que desejavam como se tornaram os líderes nesta nova área.

No caso da Ford, seu fundador tinha uma MA bem clara: democratizar o carro.


Certa vez, Henry declarou: “Construir um carro para a grande multidão... Seu preço será tão baixo que qualquer pessoa com um salário razoável possa comprar – e aproveitar com a família a benção de horas de prazer nos enormes espaços abertos que Deus criou... todos poderão ter um e todos terão um. Os cavalos desaparecerão de nossas estradas, o automóvel será algo comum”.

Hoje essa declaração parece óbvia, mas apenas este homem teve coragem de sonhar com algo tão grande em 1907, e por isso transformou a vida de todos os seres humanos.

Uma MA deve tirar as pessoas da organização de sua zona de conforto fazendo-as agir obsessivamente até que e concretize o que foi proposto. Certa vez, a IBM colocou-se uma meta para realizar um computador revolucionário para a época, o 360. Ela empregou para este projeto um capital de U$ 5 bilhões, o suficiente para quebrar a empresa caso o projeto não desse certo. Embora não houvesse indícios que daria, o objetivo uniu tanto os participantes que deu no que deu, o resto é história.

Para concluir, deve ficar claro que essas empresas nunca saíram atrás de qualquer meta audaciosa que aparecia na frente. Elas buscaram apenas as MAs que se encaixavam em suas ideologias centrais.

Cultura de devoção.

Esta é certamente a parte mais polêmica do livro. A pesquisa demonstra que as empresas visionárias, por se conhecerem muito bem e saberem onde querem chegar, exigem atitudes quase devocionais de seus empregados. Eles se submetem a uma disciplina espartana e uma dedicação extrema para alcançar os objetivos de seu grupo. Isso seria totalmente normal em países orientais, onde a dedicação à suas crenças de vida se dá dessa forma, no entanto não soa muito bem no ocidente.

Os próprios autores quando fizeram esta constatação, de que este tipo de empresa tem um perfil bem definido do tipo de pessoas que trabalharão dentro dela e que seguirão regras que outras pessoas poderão julgar como absurdas, não gostaram do que viram.

Talvez você esteja sentindo um certo mal-estar com relação às conclusões tiradas neste capítulo. Nós também sentimos um pouco deste mal-estar e gostaríamos de esclarecer defendendo a situação extrema em que temos Jim Jones, David Koresh ou o reverendo Sun Myung Moon. É importante entender que, ao contrário de muitas seitas religiosas ou movimentos sociais que giram em torno de um líder carismático (um culto à personalidade), as empresas visionárias tendem a ter um culto de devoção em torno de ideologias.”

Eles recomendam algumas ações para que se crie esse culto à ideologia dentro da organização, como por exemplo, treinamentos e avaliações que mostrem o quanto os funcionários conhecem os valores centrais. Em relação aos erros, a tolerância deve acontecer com respeito a equívocos honestos que não violem o núcleo da empresa, no entanto penalidades severas ou expulsão devem acontecer quando os erros afetarem a ideologia central da instituição.

O grande desafio então será preservar esse núcleo ideológico E dar autonomia operacional, desde que essa não viole as ideologias como foi mencionado acima. Desta forma, preserva-se o núcleo e estimula-se o progresso.

Tentar de tudo e aplicar o que der certo

A proposta desta atitude parece contradizer totalmente a maior vitória que as empresas visionárias tiveram. Elas conseguiram colocar como prioridade, até mesmo acima dos lucros, a missão da empresa. O ponto mais subjetivo que é a missão, representa um motivo suficientemente forte que valeria a pena dedicar a vida. Vejamos o exemplo da Disney: “Levar a felicidade a milhões de pessoas”.

Quando lemos o título acima o que nos vem à mente é a idéia de capitalismo selvagem o de lucros a qualquer custo. No entanto, a lição mais importante desta pesquisa é que ela provou que empresas que adotam este tipo de postura, puramente pragmática e sem ideologia, dificilmente conseguem atingir a liderança do mercado e se alcançam não permanecem por muito tempo. O lucro nas empresas visionárias é visto como a conseqüência de se ter alcançado o propósito mais fundamental da empresa.

Todas as companhias têm uma linda missão exposta na parede, no entanto quase ninguém ali dentro sabe de onde veio aquilo e pouquíssima gente transforma a intenção de se cumprir a missão em ações efetivas que produzem resultados neste sentido.

Tentar de tudo e aplicar o que der certo, significa buscar obstinadamente seu propósito existencial, sabendo que ele pode não ser alcançado da maneira como você achava que iria conseguir inicialmente. No entanto, se a nova direção não violar os valores principais da empresa e conseguir aproximá-la do cumprimento da missão é muito válido. Esse conceito também nos instrui que a mudança na forma acontece o tempo todo no mercado, claro que aquele que apenas acompanha as vontades do mercado como uma folha levada ao vento não conseguirá perpetuar sua instituição, e aquele que for se adaptando às condições do meio sem perder sua identidade, não apenas atingirá seus objetivos, mas preservá-los-á por muito tempo.

O livro conta duas histórias que ilustram bem este conceito.

A American Express iniciou suas atividades como uma empresa de frete expresso, certa vez seu presidente estava em viagens e sentiu dificuldade de sacar dinheiro. A partir desta adversidade, como eles tinham o vale postal que funcionava apenas nos EUA, eles criaram o Travelers Cheque. Com o passar do tempo este tipo de atividade se tornou o core business da empresa e logo em seguida surgiram os cartões de crédito. A Amex mudou totalmente seu ramo de atuação, mas não perdeu seus valores centrais.

A HP tem uma experiência diferente. Certa vez, seus executivos chegaram aos fundadores e expuseram que com a entrada das calculadoras chinesas, a HP estava perdendo muito mercado e que eles deveriam se adaptar a essa nova maneira mais barata de se fazer cálculos. Willian Hewlett sabiamente instruiu-os: “A HP surgiu para inovar com tecnologia. Nossa missão não é fazer calculadoras baratas ou simplesmente se adaptar ao mercado. Se vocês conseguirem fazer um aparelho que inove com tecnologia e que ainda tenha um custo baixo o produziremos, caso contrário, continuaremos perseguindo nossa missão.” Este é um exemplo que ilustra muito bem que a missão deve ficar acima dos resultados, mas que temos total liberdade para atingir o progresso desde que este não afete o núcleo.

Líderes treinados internamente.

Quando ouvimos falar sobre Jack Welch, considerado o maior executivo do século XX, a impressão que temos é que ele chegou de fora como um salvador da pátria e assumiu uma empresa centenária que não fazia mudanças desde a invenção da eletricidade (a G. E. foi fundada em 1892 por Thomas Edison, ele mesmo o inventor da lâmpada). Se não conhecêssemos a história de Welch e da G.E. nos enganaríamos facilmente. Ele trabalhava nesta empresa revolucionária desde seus 25 anos.

“Usando o retorno do patrimônio líquido (ROE) antes da tributação como ponto de referência para o desempenho financeiro, a G.E., sob o comando dos antecessores de Welch, teve um desempenho tão bom na média desde 1915 quanto durante os primeiros dez anos do mandato de Welch – 26,29% para Welch e 28,29% para eu antecessores. Na verdade, quando fizemos a classificação dos diretores-executivos de acordo com o retorno, Welch ficou em quinto lugar entre sete diretores.”

Mas isto não tira o mérito dos grandes êxitos de Welch. Ele está entre os diretores executivos mais eficientes da história de negócios dos EUA. Mas – e este é o ponto crucialseus antecessores também. Welch mudou a G.E. Seus antecessores também. Welch se saiu melhor que seus rivais da Westinghouse. Seus antecessores também. Welch era muito admirado por seus colegasera o guru de gerenciamento da sua época. Seus antecessores também. Welch preparou a base para a prosperidade da G.E. no futuro. Seus antecessores também. Nós respeitamos Welch por sua extraordinária trajetória. Mas respeitamos a G.E. ainda mais pela sua trajetória extraordinária, dando continuidade a excelência da alta gerência durante cem anos.”

Líderes realmente geram um forte impacto sobre a organização. No entanto, esses líderes não precisam vir de fora para que a empresa mude e se aprimore. Na verdade a pesquisa mostra que quando eles são formados internamente, tendem a preservar mais o núcleo da empresa.

O líder tem que prover mudanças, e aqueles que conviveram mais tempo dentro da instituição saberão de maneira mais precisa até que ponto essas mudanças não afetarão as ideologias centrais da organização. Não existe nenhum impedimento para que pessoas de dentro promovam modificações significativas.

“Do ponto de vista da criação de uma empresa visionária, a questão não é apenas se a empresa se sairá bem nesta geração. A questão crucial é: como a empresa se sairá bem na próxima geração, na geração seguinte e assim por diante? Todos os líderes um dia morrem. Mas uma empresa visionária pode funcionar perfeitamente durante séculos, em busca do seu objetivo e expressando seus valores centrais muito tempo depois do mandato de qualquer líder.”

Nunca é suficiente.

Para uma empresa que deseja ser líder por muito tempo, perguntas comocomo estão os nossos concorrentes?”, ou consolos comoPelo menos crescemos mais que o mercado”, simplesmente não servem, afinal se desejamos décadas de liderança e séculos de existência para a instituição que estamos criando uma questão é cabívelComo poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?”.

Não existe uma linha de chegada derradeira para as empresas altamente visionárias. Nunca se consegue algo definitivo.” O seu sucesso não vem de formulas secretas, “mas principalmente pelos simples fato de serem terrivelmente exigentes consigo mesmas”.

Toda a empresa bem-sucedida corre um sério risco de gerar conforto reduzindo com isto sua agressividade e consequentemente os resultados. Portanto, este tipo de empresa busca o tempo todo uma insatisfação saudável que estimula o progresso.

Muitos métodos para manter essa busca eterna pela melhoria foram utilizados por elas. Algumas adotaram sistemas de competição interna entre as marcas da própria companhia, como é o caso da Procter & Gamble, algumas preferiram abrir mão de determinado mercado, como a G. E. na era Welch, e outras criaram processos como o da Wall Mart chamado Melhor que Ontem. Não importa o que se use, o mais importante é termos consciência de que chegar no topo não é tão difícil, a genialidade está em permanecer nele por muito tempo.

“O conforto não é o objetivo de uma empresa visionária. De fato, as empresas visionárias utilizam mecanismos poderosos para criar o desconfortopara anular a complacência – e assim estimular mudanças e melhorias antes que o mundo fora as exija.”

Existe neste capítulo do livro uma forte ênfase ao aprimoramento para se gerar resultados no curto prazo e uma demonstração clara de que apesar disto, as empresas visionárias sempre pensam e investem mais no longo prazo do que suas concorrentes.

“As empresas visionárias normalmente investem, criam e gerenciam tendo em vista o longo prazo de forma mais consistente do que as empresas de comparação do nosso estudo. Numa empresa visionária, longo prazo não quer dizer cinco ou dez anos; quer dizer várias décadasnormalmente cinqüenta anos. Contudo, ao mesmo tempo, elas não se deixam relaxar no que diz respeito ao curto prazo.”

O fim do começo

Tornou-se um padrão gerencial nos dias de hoje fazer declarações de missão, visão e valores dentro das empresas. No entanto poucas são as instituições que conseguem um perfeito alinhamento entre essas ideologias e as ações que são executadas diariamente. Com isso, essas declarações acabam perdendo valor e se tornando simples quadros nas paredes, que vão ganhando poeira e cada vez menos visibilidade com o passar dos anos.

“A essência de uma empresa visionária é transformar a sua ideologia central e sua motivação pela busca do progresso na estrutura da organizaçãoem metas, estratégias, táticas, diretrizes, processos, práticas culturais, posturas de gerenciamento, layout dos prédios, sistemas de pagamento, sistemas de contabilidade, definição de cargosem tudo o que a empresa faz.”

É esta coerência entre idéias e ações que permite que o núcleo da instituição seja mantido enquanto ela busca o sucesso. A HP, que sempre se propôs ser uma empresa que inova com tecnologia, coloca o seu marketing abaixo dos técnicos de novos produtos. Muitas invenções são deixadas de fora pelo fato de não gerarem a inovação suficiente ou de não terem a tecnologia que a empresa entende como aceitável.

“Seria um erro concluir que é possível implementar o que foi dito em qualquer um dos capítulos deste livro isoladamente e criar uma empresa visionária. A ideologia central por si não pode faze-lo. A pura evolução através da autonomia e da capacidade de gerenciamento e organização não pode fazê-lo. O simples fato de treinar os gerentes internamente desde o início não pode fazê-lo, nem uma cultura de devoção, nem mesmo viver segundo o conceito de que nunca é suficiente.”

Se desejamos criar uma empresa visionária devemos juntar tudo o que foi aqui exposto, seja a parte mais conceitual ou as partes mais práticas e fazê-las acontecer de forma alinhada. Respeitando quatro conceitos básicos que foram ensinados aqui, são eles:

  1. as ferramentas – seja um arquitetonão imponha soluções.
  2. Adote a Genialidade do E.
  3. Preserve o núcleo E estimule o progresso.
  4. Busque um alinhamento consistente.

Para concluir deixo a palavra para os autores:

Você não tem que acreditar que a criação de empresas visionárias é algo misterioso que os outros sabem fazer. Aceite a verdade assustadora de que você provavelmente é tão qualificado quanto qualquer outra pessoa para ajudar a sua empresa a se tornar visionária. E significa reconhecer que você pode começar agorahoje – a aplicar as lições deste livro. Por fim, e talvez este seja o ponto mais importante, significa trabalhar com um respeito profundo e permanente pela empresa como instituição social mais importante por si – uma instituição que requer o cuidado e a atenção dispensados às grandes universidades ou sistemas de governo norte-americanos. Pois é através do poder da organização humanaindivíduos trabalhando juntos por uma causa comumque grande parte das melhores coisas do mundo são feitas.”

Comentários

  1. Sempre quis ler o livro mas nunca tive paciência para fazê-lo. Obrigado pelo resumo. Muito mesmo. Acho que este é para ir relendo...

    E boa sorte e engenho a colocá-lo em practica.

    ResponderExcluir
  2. É interessante nota que empresas visionarias buscam idealizar seus valores, missões, e coloca-las em pratica.

    ResponderExcluir
  3. Parabéns pelo trabalho Daniel, estou começando um programa de Desenvolvimento para Empresários (http://renanps.blogspot.com) e estou usando Jim Collins como a maior referência bibliográfica.

    Apesar de ter indicado o livro, sei que muitos dos participantes não leram, portanto seu resumo será de grande utilidade.

    ResponderExcluir
  4. Interessante ter o resumo desse livro. Certamente contribui muito para o desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, permitindo que pessoas que não leriam o livro possam desfrutar do seu conteúdo. Muito bom.

    ResponderExcluir
  5. Parabéns, eu li este livro há uns 10-15 anos atras e estava recomendando a um amigo. É uma referência mesmo, e uma riquesa que não envelheceu com o tempo, ao contrário de quase tudo que aprendemos. E é triste constatarmos o quão imaturos e incautos somos, em geral, pois não conseguimos pensar além de nossa existência....
    Boa sorte e sucesso

    ResponderExcluir
  6. Muito bom! Li esse livro há uns 5 anos e achei fantástico.
    Amanhã tenho uma festa de comemoração de 20 anos da empresa de um amigão, lembrei-me desse livro, resolvi presenteá-lo com ele, estava pesquisando preço e "trombei" com esse material. Fala sério, não é emocionante saber que há alma nesses gigantes?

    ResponderExcluir
  7. Muito legal o resumo. Ocupei ele para fazer im trabalho.Ficou um resumo completissímo. Obrigado

    ResponderExcluir

Postar um comentário

Postagens mais visitadas deste blog

A psicologia do MEDO

A História do trabalho